北京大成律师事务所考察报告


 
众成仁和律师事务所
北京大成律师事务所经过短短数年,从几十名律师、收费不足2000万元,发展成为在境内外设立几十家分支机构、人数超过1800人的亚洲第一所,收费超过6亿元的大所、强所,为中国律师界所瞩目。为探寻大成所的快速发展之路,学习大成所做大、做强、做好的经验,2010年5月23日,在省司法厅副巡视员周杰、省律管处处长、省律协秘书长关永年的带领下,我所党支部委员会及管委会成员邀请北京大成所主任彭雪峰,管委会副主任、北京律师协会副会长王隽,高级合伙人吕良彪律师到众成仁和北京分所先容经验。现将大成所的经验先容简要整理如下,相信对正在努力做大做强的济南律师会大有启发和教益。
[王广仁]:大成的路子很值得大家学习,主要想从以下几方面了解大成所的经验做法:一是规模扩张后对分所的规范管理;二是改革内部管理机制,实现民主管理;三是与分所的利益分配、资源共享和风险控制;四是作为区域所如何扩展服务空间,提高品牌知名度。
[周杰]:众成所到大成所学习,一是规模扩张、市场开拓,再是市场扩大、规模扩大了,怎样才能管好?什么样的机制更适合规模化发展的状况。请给先容一下。
[王隽]:王主任对大成比较关注,外在的一些情况您比较了解了,这几年确实发展挺快。我原来的建元所从2003年开始与大成谈合并,谈了五年,大家整个谈判过程就是制度设计的过程,等把制度设计成了,大家最后系统地统一了,就是这么一个过程。所以,大成的改革其实从2004年就开始了。您刚才提出了几个问题,我一个一个说明,有何问题咱们共同再探讨。
大家当时谈合并的时候大成有3个分所,我有4个分所,一共7个分所,这七个分所都是紧密型的。到现在为止大成在国内办完手续的分所是28家,正在办手续的还有两三家,在国外的相对松散一些,像刚开业的台湾分所,叫台湾大成律师事务所,但是相对松散一些,因为有政治背景在里面。这些分所除了原来的7家以外,剩下的都是加盟的,都是翻牌的,不是大家设立的,因为设立太慢。大家当时考虑要现成的,当地比较优秀的律师事务所跟大家理念比较相同的,大家就经过商谈加盟。我刚跟长沙谈完,马上办手续翻牌,是一个几十名律师的事务所。大家从台湾回来去香港,也是正在办翻牌的手续。
对这种翻牌的所,大家的管理分为三个历史阶段。
第一个历史阶段,就是刚翻牌的过程中,是理念磨合。但是大家有对分所的要求,就是主任必须由大家任命,风险控制流程必须遵从大家的,财务预决算必须遵从大家的。这是第一个阶段。
    [周杰]:因为涉及到责任的问题嘛。其他的他们可以独立?
    [王隽]:其他的全是独立的,包括它的权属关系和分配,大家跟任何一家分所没有直接的利益关系。
第二个阶段就是统一章程、统一制度、统一合伙人的利益。现在很多分所都已经进入第二个阶段了。你必须跟我一样的章程,一样的章程就是一样的管理体制、管理模式,一样的合伙人权益,一样的权利义务,很多制度要求一致。
第三阶段就是一体化管理,就是完全归我管,紧密型的,一起分配,完全是一家了。
现在基本上就是这么一个状况。根据不同的情况,大家来掌握各个分所每个阶段的过渡。
7家紧密型分所是大家原来自己的分所,是大家自己投资建的,早就很紧密了,是大家派的人,从感情和理念上、各个方面都非常认同。像大家的上海分所,大成原来在上海投资了一个分所,我在上海投资了一个分所,最后合并成了一个分所,所以现在规模也比较大,一百多人,收入也过亿了,它跟大家就是高度的一体化。
像刚成立的香港分所,大家把香港作为涉外业务的指挥部,大家觉得它和国际接轨容易一些,光作为窗口作用发挥不出来,探索和统筹全球网络服务的涉外业务。
    关于民主化管理,我觉得是这样:民主化管理其实说起来也不复杂,大家都是搞法律的,议决行监分离,这都没有什么可先容的。关键是这个问题的过渡和实现主要取决于像您说的创所合伙人、核心合伙人,要以身作则。大成当年是彭雪峰一个人说了算,一个人承担律所的费用,一个人怎么样就怎么样,过渡到今天,现在彭雪峰只是作为一票,作为主任他只有一个权力——会议的召集权,其他的没任何权力。现在大家所,比方说周杰找我,有一个朋友的孩子考上律师了,想到大家这里实习一下,找谁都没用,谁都没这权利。每年必须走程序,每年有计划,通过特定的部门来走。有时候挺伤人,找你这点事儿帮不了吗?就是帮不了。因为有那么多合伙人,如果大伙儿都去安排这件事,就乱套了,就成了自由市场了。一开始大伙儿不理解,我一个高级合伙人、创始合伙人,他的心里深层次里面觉得这所是我的,我安排个实习人都安排不了?真的安排不了!
民主管理的成功取决于两条。第一条就是掌门人必须以身作则。任何一个所都有灵魂,都有掌门人,必须他首先要放弃—些权力、待遇全回归。第二条即实现的基本条件,就是主要合伙人要接受这种形式,而且民主的度要把握好。律师最容易犯民主,你一说一人一票,大伙儿真就一人一票了,最后什么事都整不成了。
现在大家开会很简单,现在合伙人会不议事,只做两件事:第一件事就是通报情况,管理合伙人、各个部门通报近期的情况;第二件事就是表决。上百人怎么议事?那不乱成一锅粥了?议在会前各个层面议,该谁议的先议好了,到会上一投票,通过了就通过,通不过就通不过。合伙人慢慢地就接受了这种形式。一般的民主化进程没到那种程度,很多合伙人对自己主张的事没通过就接受不了,凭什么不同意我这事?不然我不在你这干了,我说的话老不算数,这不行。现在大家没这个想法,大家都习以为常了,你举反对票、我举弃权票,最后没通过我没意见,少数服从多数嘛。我不多说,这个习惯已经形成了,但是形成的过程中度的把握也是很重要的。
[周杰]:那日常的管理就一定要在机构上做文章,管委会是实行机构,合伙人会议是决策机构。
[王隽]:合伙人会表决的事一定都是大事,小事的权力都在管委会。大事就是所谓钱的事、大政方针的事,都在合伙人会议。王忠德是管委会主任,我是副主任,还有一个副主任马江涛,忠德抓大的和财务,马江涛抓办公室,除了这以外的业务、分所一系列的事都是我。大家其实有很大的权力,但是这个权力是在管委会层面上讨论。合伙人会就是解决大事,没法讨论。
彭雪峰他就是召集合伙人会议,只有一票,是形象代表。彭雪峰必须首先以身作则,在利益上他作牺牲,在个人团队上牺牲。大家改革的第一步就是把个人团队的隶属关系全部打散,不许有谁是谁的人这种概念,过去都是一个合伙人带一个团队,那怎么弄?现在全是公共资源。彭雪峰先是放弃了自己的个人团队,这么十几年培养出来的团队放弃了。第二,他放弃了在所里的历史贡献作为年终分配的依据,放弃了他的核心,对大成所的历史贡献,大家也放弃了大家的历史贡献。这样的话,对现在新吸引来的人才在一个起跑线上。
[周杰]:这样就吸引更多的人进来了。
[王隽]:对,现在谁给大成贡献大,以后谁的分配高。历史贡献回过头来看,按大成今天的盘子算账的话,一个年分值30万,彭雪峰放弃了十几分吧。我说得很直白,很多时候的改革都是这么进行的。
    [王广仁]:大成所管委会的组成是怎样的,按大成所的先容,有合伙人会议、高级合伙人会议,还有常委会,这个常委会是不是管委会?
    [王隽]:大家的管委会15个人,现在常委会和管委会已经整合了。以前有个常委会,常委会主要是解决合伙人会议闭会期间一些需紧急决策的事情。合伙人多了,闭会期间需要有紧急决策的事或者大事有个常委会,现在基本上和管委会整合了,。
    [王广仁]:高级合伙人会议还有吗?
    [王隽]:有。高级合伙人是权益合伙人。大家合伙人分三级——初级合伙人、二级合伙人、高级合伙人。初级合伙人和二级合伙人实际上是有限责任,他不是权益合伙人,只能算是合同合伙人,权益合伙人就是高级合伙人,一、二级合伙人不参加分配。但是积累他的历史贡献。大家现在也在做改革,不停地改革。现在管委会让我搞三个制度,一是整个所里的合伙人、管委会成员、管委会主任、员工的考核制度,资源共享制度、核心业务的扶持制度,管委会年底之前搞这三制度。忠德是管理合伙人,不做业务,管理合伙人他一个人。
    [王广仁]:管理合伙人的报酬根据什么来定?
    [王隽]:由合伙人会议来决定。每年对他有单独的考核指标,对他进行打分、考核。主要的考核内容就是工作量和工作效果,工作量按现在的制度要求必须有两千个工作小时,两千个工作小时相当于每天工作九个小时,这是必须保证的。再就是工作效果,比如说每年的工作计划完成情况,每年都有工作计划,要开多少分所、业务要提升百分之多少、人才要多少、要多少制度出台,每年都有工作计划,全部的都是他一个人负责。还包括预算实行情况。总的来讲就是工作量和工作效果,细的就很多科目了。
    [王广仁]:不参加权益分配的合伙人,是不是按提成?
    [王隽]:首先对提成这个概念怎么理解?我的理解,所谓提成律师的概念,比如我挣100块钱,我跟所里是二八开三七开,分配完了以后,我把我的拿走以后其他的跟我没关系,这叫提成律师。
    如果说把收入分割成几块的话,我理解这就不叫提成律师,因为肯定要分成几块的嘛。比如说案源的分配多少,组织的分配多少,直接操作的分配多少,最后大家共享的,划分成几个比例,这就不能叫传统意义上的提成制。首先是对提成制怎么界定,我认为大家现在说的提成制指的是除了提成制没有别的,就很简单,但是大家是有一次分配、有点数、有积点、有历史贡献、有以后的年金等等。每个分配肯定基于一个比例来确定下来的。
    大家现在的合伙人一次分配、二次分配、历史贡献,除了合伙人以外就都是计时律师,计时律师根据经验、学历、工作表现各个方面定级,定一级、二级、三级、四级、五级、六级,定完级以后每级每个小时定一个钱数,作为所里的公共资源哪个合伙人给你指派任务,那就计工作量,计完工作量以后,经给你分派任务的合伙人确认,财务就作分配。这些律师谁都可以找,谁都可以服务。
[王广仁]:大家现在想先努力做大,仿效大成的路子走。到6月四家分所手续基本上办完,律师加起来可能接近200人,在山东规模第一,大家在全省各市都有联盟所,提出“立足省会、走向全省、进入北京、跨出国门”,在北京也办了一个分所。
    [周杰]:大家省批了两个集团,众成是个集团所,是济南都市圈内七个市的七家所,然后再在全省17个市又有联盟所,那就是合作所了。现在集团取消以后,把那些集团所改成分所。这就遇到了一个问题,就是规模扩张以后怎么管,就向你们取取经。再就是,这种情况下,改成总分结构以后,业务上应该怎么运作,有时候不能独立地个人干个人的,有时候可能有单独的,像你说的,很松散型的,过去工厂也存在这样的情况,就是一个工厂,不是一个集团企业,一个工厂、一个车间可以单独核算,也可以。但是业务上你可以单独运作,有些业务不是你单独运作的,这时候怎么合作?除了规模扩张的方式,再就是规模扩张以后,业务运作的方式是什么?其他方面怎么管理?
    [彭雪峰]:大家都是同行,也有同样的想法,可能有些感受都是一样的,遇到的问题也都是比较类似的,因为都是选择从原有的基础之上往规模所发展,大家可能遇到的瓶颈都在一个点上,都是一致的,一起大家沟通交流,互相借鉴,大家有很多东西要向你们学习。
    我听王主任先容情况,大家基础模式应该是一致的,你们在山东本来就是比较大的,把整个面扩充到山东境内,然后再迈到北京来,下一步也要走出省界、走出国门、走向国际。大家也是本着这样的发展思路,也想这样去搞。你刚才也讲了,从2004年到今天,大家一年一年走过来。王隽会长给你们先容到哪个部分?
    [王隽]:主要先容你的光辉事迹。
    [王广仁]:先容你的牺牲精神、以身作则、放弃自身利益。
    [彭雪峰]:他们说这叫牺牲精神,我说这叫自我解放。律师事务所要真正地想走向规模,核心合伙人、创所合伙人思想不解放、个人不解放这个所就做不大。所谓思想解放就是你必须得认识到律师事务所再以所谓的核心合伙人作为整个运转核心的传统模式,已经行不通了,或者说你很难再迈上这个台阶去。如果我专注于小而精,那没有问题,我带领十个二十个人的团队,就做我这个小团队,以创始合伙人为核心的作业模式,这没有问题,而且还有它的优势。可以提升效率,用不着走民主程序,行业的大致情况我是清楚的,我一个人判断这个事情能不能做,这样工作效率很高。大成所前十几年基本上也都是这样走过来的,但是走到2003年已经走到顶点了。大家从2000年到2003年基本上就在这种模式下徘徊了,大也大不到哪儿去,降也降不下来。刚才我说,他们叫牺牲,我说不是,实际上是一种自我解放。我说我一个人要想把这个事往大里去做的话,一个人可能就做不下来,肯定得靠一个大的团队。首先,把核心合伙人从具体的管理事务当中解放出来,成立一个专门的管理队伍,建立这么一支队伍。大家第一步成功的诀窍就是管理和业务的分离。合伙人最大的优势在哪儿呢?在他的业务专长上,在它的市场开拓能力上,在它一流的执业水准上。就像医院里他是一个外科专家、他是一个内科专家,他是一个老中医,不要把这些人弄去都当院长,你让他们干好业务,这个医院就能闯出牌子。律师也是这样,大家不要让这些所谓的核心合伙人或者业务骨干拿出更多的精力去做管理事务,这是一种资源浪费。第一次解放思想是从这方面做的。大家成立了一个管委会,设立专职的管理合伙人,管委会把王忠德主任请进来,这个人很有思想、很有头脑,也很有办法,他做行政管理工作多年,最早也在官办律师事务所做过主任,在法院做过庭长,在政府做过官员,他对这个领域不陌生,他来了以后用很短的时间就进入角色,一步一步地把这个事务所一项一项的事情熟悉起来、抓起来。这是先说第一步解放思想。
    从第二步就是确立一个基本的发展路径。当时大家提出来“五化”,叫规范化、规模化、专业化、品牌化、国际化。这“五化”排序很有意思,为什么我要这样提“五化”?因为大家要想追求律师事务所做大做强,做大——叫规模化,具有一定的规模,但是大家第一个先写的并不是规模化,而是规范化,只有规范的基础之上去追求规模,这个规模才是可靠的,才是可以信赖的。要想追求规模,大家提出来先规范,这个规范一是业务上的规范,二是管理上的规范。律师事务所要想追求规模的话,业务上不规范起来就容易出现问题。现在很多所在做大的过程中,核心合伙人担心业务上会有风险,这样合伙人担不起这个责任,他有那种顾虑。大家在最开始做的时候,在这方面下了一番工夫,把事务所业务规范抓起来了,包括服务模式的统一、案件内部的管理审批制度、合伙人对普通律师承办业务的签字批准制度,你不是合伙人你的执业水准可能不一定被业内认可或者不被客户所认可,这怎么办?所里设计一套办法,把它给管起来,对外服务标准都统一起来,这个是在最初做工作的时候量比较大的。再一个规范化就是管理的规范化,事务所内部的管理体系的规范化。尤其是大家现在也面临这个问题,把原来的战略联盟伙伴变成分所,变成分所之后再对分所行使管理权的具体的程序、实际的管理路径、管理渠道、沟通和联系的机制设计体现方面,可能要因人而异、因地而异。大家刚开始确定合作发展的时候在管理模式上采取了比较灵活的措施,叫一所一策,每个所根据它对应的地域环境不一样采取不同的对策,像上海分所就是大家派人过去,合伙人过去把它建起来,等于直接是大成人新创建的一个所。还有的分所是在原有的律师事务所合作关系,后来就直接翻牌,这样把各种各样的发展起来的律师事务所平台用一个统一的模式、用一个基本的规则把它给规范起来。
    所内的管理也是这样。刚开始大家合伙人会议上有个叫常委会,常委会就是在合伙人会议闭会期间,代理合伙人会议行使职责,是所内的一个决策机制。在常委会编制中还有一个管委会,有一个监委会,按照议决行监把这些职能都划分清楚,把议事规则都确定准确,把内部的运行机制设计完善。当然这种设计完善不是一蹴而就、一次完成的,基本上就是一年一小调、三年一大调,根据运行过程中发现的问题再通过微调使得一些制度比较完善。这是管理上的规范化,在这个基础上规模化就一步一步地迈出去了。2004年总所不到一百人,前几年每年增长速度是翻番,创收也是基本上每年翻番还要多一点儿,从不到两千万到一年翻成五千万,从五千万翻到一个多亿,从一个多亿翻到了两个多亿,前几年的创收都是这样的,一直到现在六个多亿。人员也是这样,从不到一百人、两三百人到七八百人,现在境内的所有分所加起来接近一千八百人。
    刚才说了规范化、规模化,“五化”的第三化就是专业化。大家都是同行,对这一点感受比较深,尤其在这个行业发展的发达地区,现在律师走向专业,分工越来越明细,专业化的趋势越来越突出,这大概是个趋势,在各个领域都是这样。王会长您做律师是前辈了,大家最初做律师的时候,是万金油,什么都做,没有不做的,但是能做的也无非是很狭窄的,诉讼、法律顾问等。但是90年代特别是2000年以后这种专业化的分工越来越明细,这个趋势和特点越来越突出。事务所内部也是结合着这样的一个发展趋势设置自己的专业部门,让有专业优势的律师带领这个部门、带领这个团队来为大家的客户解决专业性的问题。为什么专业化在规模化之后提?因为只有在规模化之后才具备走专业化的条件。还是刚才那句话,如果一个律师事务所一两个核心合伙人带着那么一二十个人搞小而精的律师事务所,没必要搞专业化,或者如果搞专业化搞一两个专业就可以了,北京也有这样的律师事务所——我就做这个业务,不涉及其他的业务。北京还有专搞医疗事故的,还有专搞交通肇事法律的,大的有专搞国际上飞机租赁的。前两年有一家律师事务所专搞碳排放指标的业务,也是一个国际业务。像这种,它是小而专的专业化。律师事务所搞规模所的时候、搞大的时候的专业化指的是综合,因为你要搞大就要搞综合,这个综合是所的综合,而不是人的综合。律师事务所什么业务都做,但是作为律师事务所内部的人,特别是合伙人,每个人都有自己的专业定向,每个人都有自己的专业定位。当然这个过程一定要搞成个自然的调整过程,而不是硬性的说你就只能干这个、他就只能干那个。
    这里面有一个比较核心的问题,作为全行业来说都是普遍存在的。大家现在绝大部分律师业务还是案源为核心的。业务谁拿来的,谁组织人去做,也不管我擅长不擅长,也不管是不是我自己所擅长的那个领域,反正因为这个事是客户找的我,我就组织人去做。为什么?因为对应性的是以提成制为核心的分配模式,一旦拿到别的地方去,我的利益就受损。所以这两个问题要是不解决好,律师事务所走向规模或者走向专业有很大的困难。解决这个问题比较突出的是2007年、2008年这两年,迈过去了,你的专业化就能够形成,律师事务所内部的专业团队已经建立起来了;迈不过去,专业化就是一种形式,大家喊喊而已。解决这两个瓶颈性的问题,一是案源为核心的作业模式,一是提成制的分配模式,这两个要是不调整到位的话,专业化解决起来很难。
    刚才我说建立专业团队,建立专业团队,想把以案源人为核心打破的话,一定要把案源人的利益做一个突破。比如这个业务我拿来了,我不做了,我交给其他团队去做,我没有做长期的跟踪,所内要把我拿来的这部分业务有一个明确的记载,并且在相关的利益分配问题上要有一个充分的体现。因为每个所的情况不一样,我不知道你们分所哪一类的业务容易拿到,哪一类的市场机会容易把握得到,主要是把案源人的资源性成分考虑清楚,而且让它长期有效。这个接受起来就比较容易了。律师所对此要有明确记录,凡是由于这个客户所产生的系列性的利益,有的时候可能延续若干年,都要与你有关。这个事要是解决好了就一片光明。
    [董一鸣]:请说得具体点儿。假如有一个上市业务,我通过某种关系给拿来了,但是我确实不专业,交给别人去做,大家利益具体能保障到什么样的程度?
    [彭雪峰]:大家内部部门所占的比重每一类业务的权重它是不一致的,你可以根据自己所的情况自己去设计。比如说这单业务你做不做都占30%或者都占40%。在案源作为稀缺资源的时候,你可以把它的权重提升。比如大家都愿意去找上市业务。诉讼业务可以把权重调低一点儿,因为它属于常规业务,或者小标的的业务调低、大标的的业务提高,可以根据自己的情况设计,可以有所倾斜。大家如果觉得过高了,咱们可以再往下调调,如果觉得过低了可以往上调,这就是所内合伙人得考虑的。
[周新]:权重比例是由谁来确定,怎么调整的?
    [彭雪峰]:从最初的部门对部门点对点的协商,到所内给一个基本的指引,到最终走向所内的明确规定,有一个发展过程,如果一上来所里面就硬性地干涉是有问题的。不能搞一步到位。
 [周新]:对于律师培养和维护客户的成本问题,在确定权重时也是要考虑的吧?
    [彭雪峰]:那肯定的,肯定要考虑。比如说这单业务给你了,以后的客户就是你的客户了,你培养一个客户可能十年八年。
    在这个问题上大家的经验你们不要照搬,每个所根据自己的情况有一种思路模式。因为什么呢?这里面不同的地域、不同的平台可能对不同的业务感受是不一样的。比如,在这个发展阶段律师事务所可以定一个专业性的发展方向问题,下一步主攻什么?因为事务所做大了,有了这个力量,集合起来干点儿实实在在的事儿,这个实实在在的事最终要体现在对市场的占领上,我想把哪个领域作为我的主攻方向,在这方面在内部政策和杠杆上就得有所倾斜,在这方面多下点儿工夫。
    [王隽]:这个事涉及到很多方面,除了彭雪峰刚才说的那些话,比方说从合伙人的层次讲,涉及你目前所的财富层面在一个什么水平。财富积累在何水平?我现在属于脱贫状态,我考虑的可能是下半年的事;我现在是小富状态,我可能考虑的是两三年以后的事。他现在还没脱贫呢,你非得让他现在眼前放弃太多,那就伤着他。比如说我现在脱贫了,大家都知道团队合作、专业化发展、专业化发挥优势是以后大家共同受益的,你这个制度就要引导到他的状态。刚才彭雪峰说的,它必须是你的所的发展阶段和你所处的地域、你的业务类型都有关系,照搬肯定是不行的,这是你要考虑的,就是平均收入水平状况。再有一个就是你的业务结构。高端业务肯定属于专业发展的方向,传统业务大家基本上都能做或者差不多的,在权重方面就考虑哪些业务权重要大一些。比如说做一个诉讼业务,像大家这个年龄的律师拉出来基本上都能做,那你非要我给你卡一块你做,或者卡一块他做,这就有问题,这没道理,我能做,没多大区别。但比如说非诉业务、高端业务,如反倾销或者资本市场的业务等这几年的新兴业务,肯定是专业人士做,我做得现学,现学就做不好,做不好风险就大,风险大客户可能就没有第二单、第三单、第四单,你做可能细水长流,良性循环等等等等。根据你区域的市场状况、业务结构状况、人才结构状况综合考虑才能设计,我觉得不是一个简单的比例的概念。
    [周杰]:听了两位主任的先容,你们众成所可能学到手,但也有个过程。你们不能想一步到位,回去说别人这样先容的,你们回去就这样办,那还是不行。
    [吕良彪]:除了利益的问题还有风险。刚才讲到对风险的控制。大成所从2005年开始其他的律师都不做刑事业务,大家把刑事业务归口,有一定律师经历的都可以做刑事业务,没有特别高深的专业常识,但是考虑到刑事业务的风险性,考虑到刑辩业务的执业环境,大家事务所就把它统一规定必须由刑事部门牵头来做刑事业务,其他人要想做这个业务,必须要跟这个部门的合伙人合作。我只是把你的利益保证了,但是从操作程序上必须跟他合作。这不是所内想发展刑事业务,而是控制风险,不能让它出问题。这些年来,刑辩业务大家也做了一些,因为律师这个行业发展一个客户所带来的效益是复合性的,需求是多方面的,说不定他这个企业里老总家的孩子出事了,搞个刑事辩护,这都很难讲,出了这种事你得有这种服务品种,有这种服务品种还不能让它出现问题影响事务所的发展,所以事务所就把这一块做严格的归口管理,刑事业务必须由刑事部牵头去做,其他人即使想做这个业务,必须跟刑事部合伙人进行合作。事务所内部管理不单纯是利益平衡的问题、用利益最大化来协调的问题,还有一个问题就是对风险的控制。
    [彭雪峰]:全部律师都在各业务部门里,大家现在合伙人没有个人助理专用的,都是分在业务部,根据你的业务特点、业务构成和业务类型由哪个部门来完成,你把这个业务交给某一个律师,让他去完成,这个律师替你做了多少工作,要划多少业绩额过去的,记帐就记到他名下,它是公共的,谁都可以用的。各个部的负责人都是合伙人,都是合伙人牵头的,这个部可能有三个合伙人,那个部可能有八个合伙人,不一样,根据业务量、根据具体情况不一样。合伙人是牵头的、负责的,对于这个部整体业务水平的提升、业务的规范、部门律师的协调都是由这个部具体负责,而且对他进行考核。我挂在企业部,我是一个合伙人,但是我也可能处理一个常识产权的业务,比如说他负责常识产权,我这个业务就找他的部门去了,他就会安排这个部门的律师来把这个业务处理。只是所里有一套记帐规则,对他的劳动有一些体现。
    [王广仁]:与分所的资源共享及风险防范主要指哪些方面?
    [王隽]:那就从你的服务标准的规范化开始着手。因为分所各个地方的情况差异比较大,经济发展地区和经济相对落后地区的具体的业务构成、律师的执业水准、合作模式不尽相同,有一定的地域特点,二十多家你想统一地一刀切,不行。所以大家抓就抓服务标准的统一。你做什么样的业务,对外出具什么样的文件,全国每一个挂大成名字的成员单位拿出去的文件都应该是一样的,不能说我新疆的拿出一个版本,江苏又拿另一个版本,让人感觉大成服务水平怎么天壤之别呢。大家确立一个目标所,把它建设成一个分所,中间最主要的有大量的工作集中这么一点,除了一些虚的、一些基本概念的东西、理念性的东西、大家追求价值观的东西肯定是要有的,建所方针是什么,基本引导思想是什么,总体奋斗目标是什么,那些东西都好说。实实在在的最主要的就是抓你的服务标准、服务质量的一致性。
    [周杰]:从规模扩张的方式,到规模扩张后应采取适应的管理体制、组织、结构,理念的建立等,还有什么其他要点的问题。
[董一鸣]:管理团队和业务团队两个是相互分离的吗,当然不可能是绝对分离。大家的管理工作基本上还是以业务团队做,非常累。大成的管理团队是原来一部分业务骨干律师转过来的还是更多地聘请王忠德主任,再授权他组建一个管理团队?
    [王隽]:大家管委会有15个人再加上三个监委一共18个人,这18个人都是由合伙人会议选举出来的,选举出来以后主要是在所里行使一部分合伙人会议通过事项的落实过程中的讨论、决定或者要提交合伙人会议审议通过的讨论和决定。这些程序确定下来以后,由管理合伙人王忠德带着四五十人的管理团队,分成若干个部门,他们去具体落实这个事,即实行机构。比如说风险控制部门,它有利益冲突审查、风险控制,有宣传部门是品牌建设,有制度建设部门、人力资源部门(律师调出、调入、社保、医疗),有若干个部门,这些人既不是合伙人也不是律师(是行政人员)。但是,由于这几年忠德的培养,行政人员的素质和能力是很强的。原来传统上一个律师事务所行政人员的概念主要是两个层级,一是秘书层级,说句不好听的就是打杂的概念,收发文件、搞个立案登记、盖个戳、跑跑腿。二是行政主管、办公室主任,相当于大管家的层级,迎来送往、组织组织会、管管公章。但是这些人真正在律师事务所发挥智力作用的以前没有,主要都是律师来定。但现在大家这套队伍已经提升了它的功能,比如每年他们组织对全体合伙人包括对大家成员的考核,整个工作都是由他们来做,人员招聘、培训、组织都是他们来做,律师摆脱出来了。摆脱出来了,你主要精力就用在业务上,主要精力用在业务上你的长项和市场、创收就上去了。
    [吕良彪]:我把前面最初的这些合伙人自身的创收水平也做了一个分析,发现大家的效益都在翻番以上,甚至还有的翻几番。为什么?就那种解放的价值体现出来了。
    [王隽]:我现在到各地去跟同行见面,大家经常问我一个问题,说你建元所原来也是全国优秀律师事务所,挺好的一个牌子,你跟大成合了以后怎么样?我说怎么样这东西不好评价,它需要时间。合并容易,搞一仪式就合并了,但合并三年五年十年八年以后才能看结果,就像两口子过日子,谈恋爱的时候好,七年之痒的时候是什么概念。但是有一个硬指标,大成跟建元合并以后,建元过来的人收入全部增长,这些是硬道理。实际一点儿,这些人出来干吗的?挣钱是很重要的。当然要有事业心、社会责任感,但挣钱很重要。他跟你过来了,没来之前我挣100万,来了挣99万,他不干。原来挣100万,来了挣150万、300万甚至500万,甚至两年之内翻五倍的也有。它就是这个品牌、资源整合、摆脱、合作、共享、综合因素导致的,小律师有小律师做的贡献,大律师有大律师做的贡献,这就是一种提升的状态,这就是大家的支撑、投入、拥护,否则越来越往下。现在盘子大了,大家劲头很高。
    合并后,大家原来建元的行政团队全部保留,这是对自己的员工负责任,全部保留以后两年之后竞争上岗。建元过来的员工,工资基本都涨了40%-50%。大家的心情就很好,干得就很积极。虽然过来的时候磨合上、各方面需要点过程、需要点时间,但是大家的积极性和这种状态很顺畅。
    大成考核分几个层面——管委会主任一个考核层面,管委会成员一个考核层面,高级合伙人一个考核层面,业务部门主任一个考核层面,其他人员一个考核层面,几个层级都有各自的考核体系。
    [王广仁]:总部和分所之间的资源共享怎么体现的?
    [彭雪峰]:分所跟总部以及分所跟分所之间资源共享现在是最热火朝天。刚才我说了,现在一些专业的业务领域有一些地域分所自己没有能力去解决,但是并不否认他们有这种资源,可以拿到,有市场机会,但是做这个业务没有优势,或者说单有他自身的工作渠道拿不下来,他需要有总所整体的一个品牌效应和业绩效应,才能使它变成现实的业务机会,这样大家合起来,集中各自的优势,一同来搞这个市场开发,业务得到之后、机会抓到之后再谈具体的业务运作。现在合在一起就要追求合在一起的价值,这个价值最突出的就是大家一起协商着做这个事,大家内部也有一个框架式的约定,就是什么样的业务有什么样的合作模式,达到什么样的合作效益,大家怎么去分配,这是内部协商,这个事也是逐步摸索过来的,也是一步一步地逐渐完善、逐步地提升。
 [周新]:有些业务合作不是必须的,但如果不合作就可能产生利益冲突。这个业务靠分所拿不来,它也做不了,那总所来做,分所就认为这是我的区域,你不给我做我的利益受到损失了。
[王隽]:这个事我是这么看的,一般来讲设分所或者分所跟总所共同发展的问题上,往往首先考虑的是你刚才说的,大家的地盘问题。比如说山东省有17个市,我设17个分所,那可能它在本地区是有优势的,交给他来做发挥他的优势。这是一个概念。另外一个概念是纵向的合作和横向的合作利益怎么分配的问题,我给你合作了,总部拿多少、分所拿多少,你这个分所拿多少它那个分所拿多少。第三个问题是大家撞车了,这就是说到了利益冲突问题,怎么办?往往都是这么考虑问题。我觉得大成在处理分所业务的问题上,它有一个基本定位:不要人为地去影响市场的发展,理论上可能是这样的,现在大家还没合作呢,先谈怎么分钱。结果谈生分了或者没谈成,这个业务还合作不了。理论上你在这个地区有优势,但是我就有一特殊的资源在那地区。所以怎么办呢?首先推动这种合作和市场。怎么推动?打品牌。品牌带来效应,建通道、建渠道,建很多跟大家合作、沟通、了解的通道,所里比如搞专业化的培训,有视频,做推广,我教你做什么、我有什么,建立很多的通道,因为合作必须有一个了解和认知的前提,我了解你能干什么,会干什么、你有什么机会,大家才能合作,根本不了解怎么合作?首先推动这个合作,给合作铺路。有合作了,大家合作积极性起来了,合作机会多了,就解决合作中的问题,去规范,那时候利益冲突再定原则,大家有一个利益冲突的处理机制,利益冲突的处理原则是什么?发生利益冲突了,原则是什么,谁应该退出,谁应该放弃利益,或者大家应该共享这个利益,应该怎么共享,利益冲突主要用什么机制协商,这是个制度,但前提要推动合作,要成就合作。
[王广仁]:非常感谢各位给大家先容的宝贵经验,有机会请到济南引导。

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