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    赴江苏、浙江学习考察报告
    众成仁和律师集团(济南)事务所
     
    2008年12月21日至25日,众成仁和律师集团(济南)事务所一行六人在所主任王广仁的带领下,先后到江苏致邦律师事务所、江苏维世德律师事务所、浙江天册律师事务所和浙江六和律师事务所实地考察学习。四家律师事务所分别在江苏、浙江两省律师界居于领先地位。通过考察,大家对江苏省和浙江省先进律师事务所的管理体制、经营模式、分配机制、专业化及其快速发展的状况有了直观的了解,充分认识到与先进地区律师业发展的差距,获得了许多有益的启示,现将考察情况简要总结如下:
    一、四家律师事务所简况
    (一)江苏致邦律师事务所
    江苏致邦律师事务所成立于2000年9月,8年来,业务收费从2001年的500万元发展到2008年3800万元,员工从8人发展100多人,办公面积从100多平方米增加到1400多平方米,现已成立无锡分所、常州分所、苏州分所。致邦律师事务所被授予全国优秀律师事务所、江苏省文明单位荣誉称号,2007年取得专利代理机构资格,是江苏省第一家通过ISO9001:2000管理体系认证的律师事务所。
    (二)江苏维世德律师事务所
    江苏维世德律师事务所原名金穗律师事务所,1998年3月更名为维世德律师事务所,2008年10月经批准改制为特殊的普通合伙律师事务所。律师事务所从最初的5人发展到104人(包括分所),现有9家分所,省内6家,省外3家。
    (三)浙江天册律师事务所
    浙江天册律师事务所始创于1986年,全国优秀律师事务所,综合实力连续多年排名浙江省首位。2005年,被评为中国最具影响力的律师行业十佳品牌。业务收费2008年超过一亿元,律师120人左右,现已成立上海分所。天册所的经营理念为和谐、专业、大气、进取。天册所办公地点位于杭州黄金地段杭大路黄龙世纪广场,办公面积3000平方米。
    (四)浙江六合律师事务所
    浙江六和律师事务所始创于1998年,全国优秀律师事务所,业务收费2008年超过6000万元,律师100人,并在舟山、义乌设有分所。
    二、浙江、江苏先进律师事务所的发展特点
    (一)建立可持续发展的发展机制和管理模式
    大家所考察的四家律师事务所中,除江苏维世德律师事务所之外,另外三家律师事务所大都实力强,明显领先于本省的律师事务所。这三家律师事务所均建立了适合于律师事务所可持续发展的良性管理模式和发展机制。
    比如江苏致邦律师事务所实施企业制管理模式,管理机构设合伙人会议(股东会)、管理合伙人会议(董事会)、实行层(经理班子)、监督与发展委员会(监事会,设监事会主席,监事来自不同层面,包括授薪合伙人、行辅人员和律师助理)。致邦所现有7名管理合伙人,其中3名为实行合伙人,监事会5人。管理上实行7+1模式,即7名管理合伙人加监事会主席,管理合伙人议事决事,实行合伙人和监事会负责落实工作。如监事会负责年终总结工作的安排、沙龙和讲座的举办等等,融合了工会的一部分工作。年底对管理合伙人进行民主评议。
    浙江天册律师事务所实施管委会管理模式,并对行政后勤人员实施A/B角管理模式。该所现有20位合伙人,选举产生由5人组成的管委会,任期三年。除管委会主任外,其余四位委员分别主管业务、人事、行政、财务。管委会具有相当大的决策权,负责日常管理、人员聘用,发展合伙人,行辅人员、律师助理考核、年终分配方案制定等事项,合伙人的红利由合伙人会议分配。管委会成员常在所里坐班,业务基本由聘用律师和助理去做。有两位年轻律师(合伙人)担任主任助理,是管委会的替补成员。律师的管理应形成梯队,律师数量不能无限扩大,应当有比例的扩大。在行政管理上,设专职行政经理,还设置了采办、会计、出纳、电脑、维护、两个前台、收结案的专职人员。行政人员设立A、B角制度,做到后勤事事有人干,事事落实到人头。
    浙江六和律师事务所合伙人分为分红合伙人和不分红合伙人。分红合伙人的标准年收费至少80万以上,不分红合伙人要求工作满5年,年收费至少50万以上。设立6人组成的管委会,分工负责管理日常事务。
    江苏维世德律师事务所于2008年10月转制为特殊的普通合伙制律师事务所。该所管理体制为全体合伙人会议是律所最高权利机关,闭会期间由高级合伙人行使决策权,日常管理由管理合伙人负责。
    (二)将提升专业化水平作为提高服务能力、开拓法律服务市场的重要手段。
    致邦所致力于把事务所打造成开发、制造、销售法律服务产品的工厂,在专业化分工上,除了横向分工,更强调纵向分工,认为只有纵向的分工才更能促进专业团队的形成。致邦所相应的设立了业务管理部、业务拓展部、专业组,并引进产品概念,把服务视为一种产品,不断调整、更新。
    天册所设立六个业务部门,金融证券、房地产、涉外、企业、常识产权、商事仲裁与诉讼,提出了律师专业化首先合伙人要专业化,这样才能与专业相关的部门建立联系。为推进专业化,实施法律文书标准化管理制度,如房地产部已整理了400份标准化合同,可供全所律师参照使用。
    六合所特别强调对顾问单位提供专业化的法律服务,并以此作为律师业务发展的根本和基础。在六和所的业务收费中,40%来自顾问费,30%来自顾问单位的项目收费,仅有30%来自顾问单位或非诉讼项目中出现的诉讼仲裁代理费。六和所特别注重顾问单位的维护,要求律师对顾问单位的工作进行日常记录,定期向顾问单位进行汇报总结,载明时间、事情、小时,使顾问单位对律师的工作一目了然,感到服务有所值,所以顾问收费也逐年上涨。六合所对顾问单位每年至少回访两次,进行客户调查,并向客户发放服务质量反馈表;每月向客户提供一期法律法规简讯,并及时对新法颁布可能给顾问单位带来的风险及机会予以书面提示。
    维世德所按照业务分工,成立了15个中心(相当于专业业务部),中心设主任、副主任。合伙人必须做一个中心的主任,是这个团队的带头人。
    (三)不断创新业务发展模式和分配机制,增强律师事务所竞争力。
    致邦所强化营销观念,进行条线营销,通过地方政府、行业协会、系统、参加经贸洽谈会等平台实行条块结合的业务营销。在业务拓展方面,强调切实提高实行力,做到“马上行动、认真行动、配合行动”。在内部试行聘用律师计时分配模式。对聘用律师建立计时考核机制,年初根据聘用律师的教育背景、所龄、工龄综合测算出单位小时的工资成本,并以此作为核定聘用律师案件收入的依据。律师助理实行双轨制收入模式,即固定工资+小时工资。如律师助理每月发2000元工资,属公共支出,另外收入由牵头合伙人从个案费用中计时支付。所里安排的公共事务也按时计费,列入公共支出,如编辑所刊。该分配模式实行后,极大地带动了全所聘用律师的工作积极性,较好的摆脱了合伙人的精力,极大的促进了业务发展,使全所业务收费很快由2000万元提升到近4000万元。
    天册所注重借势拓展业务,并将培养客户作为实现业务拓展的重要模式。如在承办杭州地铁业务时,本来他们无地铁法律服务的经验,但他们向市政府提出建议,应当培养能为地铁项目服务的本地律师,要求投标参加竞争的有经验的外地律师事务所必须与本地律师事务所联合投标,从而顺利承接了地铁法律业务。通过第一次的经验,以后杭州其他地铁线建设及其他重大项目建设,天册就能很容易发展成新的服务客户。
    天册所和六合所还非常注重以法律培训方式开拓市场。他们借新法颁布之际,邀请专家、主管部门给客户培训;每年与顾问单位老总、法务负责人就某一专题进行交流;要求每个业务部门每年至少组织两次以上的业务学习,进行主题式培训,培训对全所律师及全体客户开放。通过法律培训和宣讲,极大地提升了律师事务所的专业化形象,增强了客户对律师事务所业务能力的信任度。
    (四)用律师事务所学问建设推动和促进发展。
    四家律师事务所均是具有深厚学问底蕴的律师事务所,他们重视律师事务所学问建设,并以此作为推动事务所不断发展的重要手段。
    致邦所孙文俊主任强调,“对律师事务所管理的最高境界是律师对律师事务所有依赖感、归属感”。要以事务所为主体而非以律师个人为主体谋求发展;要以事务所为主体参与竞争,不培养个体冠军,而是塑造一支冠军团队;强调民主,但不是人人做主;强化合伙人的义务观念,淡化权利观念;树立了敬重人、关心人、激励人、培养人、团结人,把人本学问作为事务所学问建设的核心。致邦所深刻感受到学问对事务所发展的作用,认为这种作用是潜移默化的,持久有效的。
    天册所注重律师事务所的物质学问和行为学问建设,真正做到了所容所貌一流。他们在事务所门厅设置触摸式电子查询屏,律所、律师概况、收费标准等信息一目了然,还可以用作信息告示牌;律所门口设置了信箱柜,每位律师都有自己的信箱;每位律师办公室门口或座位上均设置了可插入式名牌,注明律师名字。
    六合所强调为员工创造良好的福利保障,对员工实行“一个蛋糕、两次旅游、三个节日”的福利政策,每个员工的生日,所里要送一个蛋糕;每年组织两次旅游,每人补贴3000元;逢三八节、五一节、中秋节组织活动或聚餐。所里还组织了羽毛球队和篮球队,丰富职工的文体生活。
    (五)制定律师事务所的长远发展规划,明确发展目标。
    致邦所制订了长远的发展规划,并自2001年起,每年确定一个年度发展主题,先后将2001年定位为冲击年,2002为规模年,2003为客户年,2004为规范年,2005为机制年,2006为品牌年,2007为专业年,2008为经营年,并力争将每个年度主题都研究透彻,逐步完善。致邦所在迅速发展的同时又居安思危,在事务所发展的关键阶段,诞生了“大吉宣言”、“紫金诺言”,为事务所的发展明确了方向。
    六和所在事务所发展上超前谋划,制定了二十年发展纲要和三年、五年、十年发展规划,统一了合伙人和全体律师的思想,明确了发展方向。
    二、大家与江浙律师的差距
    (一)发展理念的差距
    与江浙律师相比,大家最重要的差距在于发展理念,缺乏创新意识,“小富即安、得过且过”,没有明确的发展规划,不注重团队建设、不注重提升专业化水平,不注重研究市场,不注重学习、拓展新型业务,这严重制约了律师业的发展。
    (二)客户类型的差距
    江浙地区,尤其是浙江省,是全国民营经济最发达的地区,大家考察的几家律师事务所的业务收费,来自民营企业的收费大都占到半壁江山,在浙江甚至达到了70%,而大家的律师收费则大多来源于国有性质的客户,占业务收费的70%。
    (三)业务规模的差距
    大家所考察的四家律师事务所中,天册所收费超过一亿元,六合所超过6000万元,致邦所约4000万元。他们的业务收费在各自省份名列前茅。
    (四)专业化团队的差距
    大家考察的几家事务所,大多强调以专业化为基础组建专业法律服务团队,通过提升专业化水准提高业务能力,开拓法律服务市场。而大家大多属于万金油式的律师,无论开拓市场,办理业务,大都单打独斗,很难为客户真正提供优质高效的法律服务。
    但总体来讲,大家与江浙地区的差距并未达到难以追赶的程度,大家的差距,在某种意义上,更主要的是存在地区经济发展水平的差距,是地区经济结构的差异,大家完全没有必要妄自菲薄。只要大家正视差距,发挥地区优势,找准突破口,完全可能在律师业的发展上实现突破。
    三、对律师业发展的设想
    前不久,省司法厅程辉厅长在视察众成所工作时,提出了“五个一流”的发展要求。大家要在较短时间内实现律师业发展的新突破,应当认真学习先进地区律师事务所的发展经验,按照程辉厅长“五个一流”的要求确定发展目标,制定发展措施。
    (一)要真正把律师当成一项事业,不断提高思想境界。
    要切实改变律师中普遍存在的把律师当成谋生手段的思想观念,律师,尤其是合伙人要提高思想境界,真正把律师工作当做一项崇高的事业,律师界要注重相互交流,多考虑律师业的发展和律师事务所的发展,要制定详细的发展规划,明确发展方向。以律师事业为天、以执业使命为魂,才能无愧于伟大的时代,无愧于光荣的职业。
    (二)打造更高素质的合伙人团队。
    律师事务所发展壮大的核心是合伙人的发展壮大,是律师事务所不断发展的根本所在。合伙人团队的团结和稳定是打造更高素质律师队伍的基石,是律师事业不断发展的核心力量;民主决策、科学管理是合伙人团队稳定、团结的保障;大家应当努力增加合伙人团队的连接点、凝聚点,夯实合伙人团队同心协力、共谋发展的坚实基础。合伙人团队要带动全所律师心往一处想,劲往一处使,形成一支政治素质过硬、专业能力突出、业务作风扎实的律师团队。
    (三)以提升专业水平为核心,不断提高业务水平和能力。
    一流的业务能力是大家提供优质法律服务的保证,专业化的法律服务是律师事务所立足法律服务市场,并不断扩大市场占有率的基础。面对不断更新、不断细化的法律服务需求,要坚定不移的把提升专业化水平作为提高业务能力的重中之重,要用专业常识和精湛业务取信于客户、服务于社会;要加强专业培训、注重专业研究,形成专业氛围,培养专家型律师,打造业务能力突出的专业化团队,通过提供专业化的法律服务,提高业务层次,实现业务发展新突破。
    (四)不断创新完善体制机制,实现律师事务所的可持续发展。
    不断创新的机制和体制是事务所不断发展、稳定发展、可持续发展的内在推动力,应结合本所的业务规模、人员素质、业务类型,,不断汲取优秀律师事务所的成功经验,创新管理模式、分配模式、发展模式,实现民主决策、科学管理、强化实行力,逐步建立律师事务所的长效发展机制。
    (五)注重律师事务所学问建设,增强律师事务所的发展底蕴。
    要不断丰富和创新律师学问的内涵,从物质学问、行为学问、精神学问等方面突出各自的特色,通过优秀的律师事务所学问鼓舞律师、团结律师和全体员工,影响客户,不断增强律师事务所发展底蕴,为事务所的发展创造良好的内部环境和外部环境。
     
     

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